ICC訊 近日，立訊精密工業股份有限公司（簡稱“立訊精密”）于公司總部召開股東大會互動交流，接受公司 2023 年度股東大會參會股東的互動交流及調研，董事長/總經理王來春女士，獨立董事宋宇紅女士、張英女士、劉中華先生、侯玲玲女士（新任）等公司代表參與接待，并回答了參會股東提出的問題。

  公司接待人員與股東互動交流如下：

  問題 1：公司如何理解大客戶關于 AI 的戰略及硬件應用，并如何參與其中？

  答：公司的主要大客戶相對而言更追求極致，不管是軟件開發還是硬件搭配上都比較具有優勢。在 AI 浪潮來臨時，該客戶的產品會是標桿性、引領性的。對于立訊而言，無論是哪個客戶，我們都會發揮出自己的價值。無論是技術的儲備，工藝的創新以及服務的意識上，立訊都是讓客戶放心。除了千萬級的產品，公司也有關注、配合其他細分領域的客戶。在 AI 時代，硬件的聲、光等傳感技術也十分重要，這也是與公司的布局相符的。

  問題 2：請問公司在通訊、汽車板塊的戰略？

  答：公司通訊板塊早在十幾年前已經開始發展儲備，從簡單的服務器配套到今天 AI 服務器集成上的光電連接、散熱及電源管理。四年前受到的國外同業的挑戰，也證明了公司在通信行業的技術儲備。但在商務上，公司確實會受到一些地緣政治的影響。現隨著行業迭代加快及算力需求增長，對電連接的要求更多更高，這對立訊而言是很好的機會。國內外的巨頭都是公司的合作伙伴，公司正在走在一條正確的道路并將持續走下去。在汽車板塊，目前有一個趨勢，國外客戶或者國內品牌海外市場均需要中國產業鏈全球制造的能力，立訊在這點上通過內生外延已經做好了充足的準備。

  問題 3：請問公司在印度的布局？

  答：目前公司在印度擁有兩個符合基礎需求的廠房。公司始終以客戶需求為核心，但因為印度政策上對外資企業的限制，公司并不急于快速推動產業建設。盡管如此，公司依然致力于全球化的發展戰略，以便隨時應對市場需求，確保商業運作不受影響。

  問題 4：公司未來發展中，哪些領域前景更優？

  哪個領域的成長性更高？答：在公司未來的發展中，消費電子、汽車和通信產業各具優勢。從市場前景和成長性來看，消費電子市場依然龐大，預計至少還有 10 年的成長空間。公司在消費電子領域積累了豐富的經驗，并且在 3-5 年前積極拓展大客戶之外的客戶。我們有信心在消費電子領域未來 3-5 年內保持快速的增長，并在接下來的 10 年內保持平穩增長。公司的競爭優勢在于具備從精密零組件到功能模組再到系統集成的全方位能力，同時在全球化制造和與客戶同步開發方面表現突出。在汽車板塊，大規模產量為中國企業在 Tier1 供應商層面提供了重要機遇。雖然在絕對市場規模上，汽車市場可能不及消費電子，但其成長速度更快，汽車行業的獲利能力也略高于消費電子。公司在汽車領域的高速增長是基于其強大的制造和開發能力，這為我們在這個快速增長的市場中占據了有利位置。通信產業方面，公司預計在明年初可以實現高速成長，并在 3-5 年之后保持平穩增長。在未來 10 年中，消費電子和汽車將對公司貢獻相當，通信產業的成長性也將顯著提升，但規模也許不及消費電子。總結而言，公司三大板塊有望在未來幾年實現快速增長，并在長期保持穩健的發展態勢。

  問題 5：地緣政治對中國企業的影響，公司在國際化過程中是否有壓力？

  答：近幾年通過深入海外市場一線，已經逐漸摸清地緣政治對商務發展的限制邊界，可以看出在公司原有的 3%-5%左右產品確實會受到地緣政治的限制，只能在國內或者與中國友好國家發展，類似于 ODM 的通信設備產品、服務器整機等，我們對于這部分也相應做了投入資源的收縮。而剩下 95%的市場可以分為兩部分，一半業務是完全不受影響的，這部分產品是中國企業更有優勢，或者競爭對手已經沒有涉及；另一半業務，在開拓的過程中雖然需要比非中資企業做得更加優秀，但是只要團隊一直保持領先就能爭取到機會。所以目前來看，有一定的壓力，但更加是我們的動力。

  問題 6：隨著機器人時代的到來，未來全球的制造成本是否會拉平？

  答：機器人不斷發展會給生產人員、技術人員帶來很多幫助，但對于少量多樣的客制化產品，可預見的時間里需要投入一線人員的成本還是比較高。用汽車線束來舉例，汽車線束以前是 700-800 個回路，現在有 2000 多個回路，其中 30%的工站確實可以用機器人或裝備取代，但是在架構上的眾多回路可以簡化為幾個點對點之前，剩下的 70%還是很難用機器人替代。

  問題 7：公司是否能配合客戶實現節省人工的目標？

  答：包括立訊在內的很多中國企業，在制造端提供模組化、自動化的解決方案能力都是領先的，但實際生產中是否使用模組化、自動化取決于產品的經濟效益，有些產品在高峰期時的稼動率是其他時期的 4 倍，如果使用全自動化生產的話，capex 投入無法最大化利用，相應增加了成本，這個方案也不會是客戶的最優選。從實現自動化率提升的角度看，這個本身在技術上是沒有難度的，但需要根據客戶、市場、產品的具體情況來看，小批量的產品做大量模組化、自動化的生產，經濟效益不高，所以很多客戶在柔性化生產方面還是更希望用人工。

  問題 8：在自動化浪潮中，中國和東南亞等地的差距是否在縮小？

  答：公司在所從事的細分行業中還處于全球領先地位，比如越南、印度、墨西哥等國家，都無法復刻中國制造業的發展道路，這些國家在產業鏈整合方面也與中國有著一定的差距，且中國一直在招商引資中提供最好的服務，這使得中國在全球制造業中的地位依然穩固。當前趨勢更多還是現有產業鏈外移，而不是在新地區建立完整的產業鏈，盡管部分規模較小、技術門檻較低的公司可能因產業鏈轉移而被整合，但整體來看，公司在全球高技術含量和復雜制造業領域的競爭力依然強勁。

  問題 9：如何看待員工、客戶及大小股東之間的關系和排序？

  答：公司員工、客戶、股東之間不存在根本矛盾。立訊是“擺渡人”，品牌客戶是“淘金人”，立訊擺渡客戶去淘金，立訊成就客戶，才能成就公司。公司好，員工和股東才能好。

  問題 10：請問從消費電子到汽車、通信等領域的技術跨度如何實現？

  答：在消費電子領域，公司和頭部客戶的深度合作并非運氣使然。全球服務頭部客戶的企業很多，但是立訊能夠把握時機、磨練自己，抓住發展機會。我經常提醒團隊思考：未來要去哪里？現在在哪里？為什么能在市場中立足？優秀的同業很多，我們需要向客戶傳遞一份信心：現在選擇立訊沒有錯，以及未來立訊也不會讓他失望。這些都是我們一直思考的方向。比如在汽車線束領域，相比部分公司，立訊起步晚、初始規模小，但是目前在規模、供應能力，以及未來的擴充能力上都呈現出領先趨勢。原因在于，客戶眼中的立訊是一家具備高質量解決問題能力的公司。特別是在智能車時代，汽車線束產品復雜性提高，立訊仍然能在內部管理體系、智能制造上面配套滿足客戶需求，并且整合同一生產線的多種產品品類，在產能上高速爬坡。以立訊曾經在高速連接線、線性馬達、攝像頭等產品的布局相類似，在進入某一細分領域前，我們都會做好充分的市場調研與全面的沙盤推演。過去這么多年，立訊想要往哪個方向走，基本能實現，就是因為帶著敬畏之心看待機會，做足準備。

  問題 11：公司如何看待大客戶業務未來的成長？

  答：全新產品的第一代能做到這個程度已經非常優秀，也獲得了同業對于各項技術的高度認可，我個人認為，每個新產品可能需要至少三代的時間，讓消費者的體驗更上一層樓。大客戶在技術投入、內容支持、軟件和硬件的垂直整合上面都非常領先。

  問題 12：公司 ESG 上有什么努力？

  答：ESG 類似企業的體檢報告，能夠呈現潛在的問題，所以公司非常重視,希望通過 ESG 管理對企業自身進行完善的健康檢查，提前預防、及時應對。

  問題 13：未來是否會引入如 Intel 等相關領域行業頭部公司的計劃？

  答：如果時間點合適、價值合適，同時可以相互賦能，可以考慮。但不會純粹因為資金的需求來引入投資人。

  問題 14：展望未來，公司致力于發力多元增長點如汽車、通信板塊，大量投資這兩個板塊后是否會拉長投資回報的時間？

  答：往年公司營收、利潤成長穩健，24H1 在不利的大環境下依舊保持超20%增長，證明公司一直都有在提前做詳盡的規劃和充足的準備。對于一個新產業的投入，公司除了做好詳細規劃外，我們還會重點關注這個新產業在未來短中長期的 ROE 水平，我們會更加青睞那些在長期穩定狀態之后，ROE 水平仍能保持在 20%以上的項目。并購也非常謹慎，賣方在財務和管理上的缺點短期內或許會對我們購買方公司整體 ROE 造成拖累，但公司會嚴格考核影響是否可控，可控才會推進，所以過去幾年無論內生還是外延 ROE 表現穩定。固定資產的投資更多是投向大客戶，400 多億固定資產 40%廠房，剩下 60%中的 70-80%是 400 多條 SMT 產線，剩下為動態的每代產品迭代時優化的CAPEX。汽車和通信的 CAPEX 投入上，更多是柔性的，因為這部分公司深度參與 ODM。去年終止 135 億定增，是因為公司對現金流和增長充滿信心。

  問題 15：公司自身是否有通過 AI 提升效率？

  答：公司在提升效率方面一直致力于應用人工智能技術。早在公司發展初期，我們便積極推進智能制造和智慧辦公的實踐，這些舉措使得在員工數量減少的情況下，依然實現了產能和銷售的雙重提升。這一切得益于公司早期在生產和管理中廣泛應用 AI 技術。未來，公司將繼續加大人工智能在企業各個環節的深度融合，加速推動 AI 技術在業務中的創新應用，助力企業發展再上新臺階。

  問題 16：公司未來是否有并購的計劃？

  答：多年來公司在并購方面積累了豐富的經驗，并對未來的并購策略有明確規劃。我們在并購過程中深知賣方或多或少會存在一些困難，因此，我們的評估重點在于目標公司是否能為本公司在市場上帶來補充，團隊能否在有限時間內實現預期的改變。我們始終堅持“看好、看懂、賦能”的原則。近年來，公司收購了多家企業，在大多數情況下，公司僅組織小規模專業團隊進行協助，為對方實現在財務、組織架構等方面的賦能。公司的并購意圖更多的是基于業務需求而非單純財務的考量，尤其關注那些已經具備一定基礎并能彌補公司戰略布局的企業。此外，由于公司有充裕的儲備現金流，公司不會以發債來并購企業。未來，我們將繼續保持這一穩健的并購策略，確保每一次并購都能為公司的長遠發展提供強有力的支持。