（訊石光通訊咨詢網消息）每年春季，JDSU的高層都會為從7月份開始的下個財年作出三種潛在的銷售情景規劃（potential sales scenarios）。去年，由于金融市場的動蕩不安，他們的規劃中就包括一個非常悲觀的銷售預期，并據此列舉了一些潛在的成本削減措施。

        事實證明規劃是有用的，當經濟停滯而客戶在今年晚些時候開始推遲訂單的時候。“（在這種情況下）我們知道要操縱哪一個控制桿，”JDSU首席財務長Dave Vellequette表示。 

        這樣的經驗突出了情景規劃（scenario planning）的價值所在，那就是為想象的情景變化做好反應準備。“這不是預測未來，”咨詢公司Monitor Group的合作伙伴Peter Schwartz表示。“情景規劃是一個學習工具”，它有助于做出更好的決策。 

        從2004年開始，情景規劃就成為JDSU年度規劃進程的一部分，Vellequette先生表示。在去年早些時候，當股價下滑，銀行收緊貸款，JDSU的高層們就比往年早一個月開始規劃。他們做出了最壞的情景，那就是營收也許將下降兩次。 

        當時，JDSU似乎運作良好。在截止于2008年6月28日的那個季度，銷售收入增長了11%達到了3.9億美元。但是Vellequette先生表示他關心的是，銷售人員反映客戶已經變得謹慎。“銷售人員通常是最后一個呼吁下滑的人，”他說。 

        到截止9月27日的季度，麻煩的跡象更明顯了，JDSU的訂單出貨比預定的更多。“在這種情況下，我們開始‘拉杠桿’，”這位首席財務長說到。 

        去年十月，公司宣布將砍掉一些產品，合并了兩個部門，將更多的生產轉移給合同制造商，關閉三個工廠以及七個研發點，裁減400個職位。Vellequette先生表示高層們在今年早些時候做計劃的時候就確定了這些步驟，從而使他們能夠更快速地執行。 

        在截止于12月27日的季度，公司銷售收入第一次下滑，收入為3.57億美元，下降幅度為11%。今年一月，公司宣布每個季度停止運營一周，暫停401(k)員工計劃，并要求高管額外的停薪休假。今年二月，JDSU表示它將出售中國的一個工廠并轉移更多在美國的生產給合同制造商。 

        總而言之，這些舉動大約將JDSU 6700名員工裁減掉了三分之一，減少每年的運營費用1.2億美元。該公司將繼續產生現金，盡管截止于6月27日的財年收入預計還將下滑15%。 

        關于情景規劃（Scenario planning） 

        Scenario planning（場景規劃）是一種戰略規劃方法，簡而言之，就是管理人員設計并勾畫出幾個未來可能發生的場景、故事，并指出它們會如何影響現在。它不僅是一種預測工具，還是一種思考方法，能夠幫助企業在高度不確定的環境中高瞻遠矚。 

        場景規劃最早出現在“ 二戰”之后，美國空軍為準確預測敵軍的活動而開發。其特點是，不是進行單一的、線性的預測，而是對未來的多種可能性進行評估，然后提出一個“最有可能”的行動方案。作為管理工具，場景規劃由于皇家殼牌公司使用它成功地預測到1973年石油危機而聲名鵲起。當時殼牌公司規劃部門負責人皮埃爾·瓦克（Pierre Wack）把這一技術發揮得淋漓盡致，將殼牌公司由石油“七姐妹”中的小妹妹轉變為最強有力的大姐。 

        場景規劃的主要目標是避免對未來措手不及，其基本邏輯如下：如果難以想象的變化成為常數，那么，規避大失敗將比追求大成功帶來更大的收獲。根本上，它是要嘗試令墨菲定律失效。根據墨菲定律，凡有可能出錯的東西終會出錯。場景規劃的要旨是，找到一種戰略，能夠在你想象得到的所有方案中都至少運轉正常。 

        場景規劃不是要對未來作出最準確的猜測，再依此投下賭注，相反，它驅使企業領導人為三到四個完全不同的未來做好準備。為了簡明易記，這些場景被冠以鮮明的稱呼。更重要的是，它們中間包括一些最離奇的預測，是常規性思維不可能掃描到的。